电商/零售日
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JOURNEY · DETAIL
乐天三木谷浩史：从虚拟商店街到AI生活生态的日本互联网拓界样本
创办：三木谷浩史 · 乐天集团（Rakuten Group）
JOURNEY
关键字段
FIELD STAMPSINDUSTRY 行业电商/零售
REGION 地区日
SCALE 规模巨头
CHANNEL 渠道线上
起步缘由
1997年，31岁的三木谷浩史辞去日本兴业银行职位，以月租5万日元在东京目黑区租下一间公寓创立乐天市场，初衷是打造一个『虚拟商店街』，让中小商户以极低成本开店。启动前夜，他与员工在仅有电脑和网线的房间里，靠上门拜访商户和手写开店指引熬过冷启动。三木谷深受1995年阪神大地震触动，感到人生只有一次，加之父亲因癌症早逝，他决定不再为银行打工，转而投身互联网创业，用电商改变日本零售业的低效格局。
发家里程碑
1997年
创立 拐点
1997年5月，三木谷浩史辞去日本兴业银行职位，租下东京目黑区一间月租5万日元的公寓作为办公室，创立乐天市场。起步阶段团队仅6人，通过免费开店、商户主动上门拜访等笨办法拉拢首批商户，网站日均访问量极低，前几个月几乎无营收，三木谷靠积蓄和亲友借款维持运营，一度濒临关停。
2000年
早期增长 增长
1999年乐天市场商户数突破1000家，2000年6月在东京证券交易所Mothers板块上市，募资约100亿日元。上市后三木谷启动激进扩张，用积分体系『乐天超级积分』绑定用户忠诚度，并以收购以色列电商技术公司等动作强化基础设施，两年内商户数增长至5000家以上，流通总额从1999年的约50亿日元跃升至2001年超500亿日元。
2005年
生态扩张 转折
2005年乐天收购日本证券经纪商DLJ Direct SFG证券，正式切入金融领域，并将其更名为乐天证券。同年推出乐天银行，三木谷的『电商+金融+积分』闭环雏形初现，用户购物所得积分可直接用于投资和金融产品抵扣，大幅提升用户黏性与跨业务导流。2005财年乐天集团营收突破1000亿日元，电商流通总额超1兆日元。
2014年
国际扩张 失败
为实现『全球化』愿景，乐天2010年起先后收购美国电商网站Buy.com、法国电商PriceMinister、英国电商Play.com、西班牙电商Wuaki.tv等，累计投入超10亿美元。然而海外业务持续亏损，2014财年海外电商部门亏损约200亿日元，Buy.com（后更名Rakuten.com）用户增长乏力，与亚马逊正面竞争失败，最终2019年乐天将美国电商业务出售给沃尔玛合作方，全球电商扩张以战略收缩告终。
2017年
移动通信 拐点
2017年三木谷宣布以第四大运营商身份进入日本移动通信市场，乐天Mobile于2020年正式商用，初期以完全虚拟化云原生网络和低价套餐引发行业震动。该项目累计投入超过1.5兆日元（约140亿美元），2020至2023年营业赤字累计超4000亿日元，成为乐天集团最大流血点。2023年下半年起通过基站共享和收费套餐调整，赤字逐步收窄，2025年移动业务实现单季盈利。
2026年
AI转型 增长
2026年年初乐天新春会议上，三木谷提出流通总额10兆日元目标，明确AI和移动为双引擎。此前2025年9月『Rakuten AI Optimism』大会发布乐天自有AI助手，计划将AI嵌入电商搜索、客服、金融风控和旅行推荐全链路，同时乐天Mobile与Starlink合作测试卫星直连手机服务，欲以太空互联网覆盖日本全境和偏远地区，打造覆盖生活全场景的AI生态系统。
转折点
- 2005年收购证券公司切入金融，将积分从电商工具升级为跨业务通证，生态闭环的底层逻辑自此确立
- 2017年宣布进军移动通信，甘愿以数年千亿日元级亏损换取自建网络与用户入口，是豪赌也是战略分水岭
- 2019年出售美国电商业务，承认与亚马逊正面竞争失败，彻底转向以日本本土生态为核的防守反击
- 2025年移动业务单季转正，宣告持续8年的通信赌局迎来财务拐点，AI投入有了现金牛支点
- 2026年提出流通总额10兆日元目标，将AI作为串联电商金融移动的全新调度中枢
失败与踩坑
- 2010至2019年海外电商收购潮以失败收场，Buy.com等资产低价处置，亏损累计超10亿美元
- 乐天Mobile前期过度追求价格战，用户增速低于预期，2020至2023年通信部门累计营业赤字超4000亿日元
- 2014年乐天Shoping移动端体验落后，被亚马逊日本和雅虎购物侵蚀份额，一度出现流通额增长停滞
- 2021年乐天Mobile基站覆盖不足导致大范围通信故障和用户投诉，服务质量口碑受损
- 2023年乐天银行海外扩张受阻，与日本国内银行积分互换谈判搁浅，金融生态整合低于预期
关键成功要素
- 积分体系是生态粘合剂，乐天超级积分可在电商金融旅行间通用，用户忠诚度难以被单一竞品撬动
- 收购而非自建是金融切入的捷径，2005年收购证券与2008年筹建银行让乐天在三年内完成金融牌照布局
- 移动业务虽巨亏但承担战略卡位，自建网络使乐天能掌控用户最后一公里入口，为AI服务落地提供管道
- 以会员和积分为底座，电商、金融、移动、旅行、线下零售六大业务互相导流，单一业务波动不拖垮整体
- AI Optimism战略将AI定位为降低运营成本和提升双边网络效应的杠杆，而非锦上添花的功能点
经验教训
- 跨行业生态扩张必须以核心用户资产（积分）为枢纽，否则各业务只是拼盘而非闭环
- 海外扩张若不能建立本地化供应链和品牌心智，再大的资本投入也难以撼动亚马逊等本土巨头
- 基础设施级投入（移动网络）需要极长的容忍期，财务拐点可能出现在第八九年，决策层需有穿越周期的定力
- 平台型公司从电商向金融延伸，监管合规成本与信任建设远高于获客补贴，欲速则不达
- 转型AI不应追逐概念，而应如乐天般先有数据闭环（积分交易、金融行为、移动网络）再谈算法赋能
核心数据
- 年流通总额：2024财年日本国内电商流通总额约6.5兆日元，2026年目标10兆日元
- 累计融资额：2000年IPO募资约100亿日元，移动业务累计投入超1.5兆日元
- 乐天Mobile用户数：2025年底突破800万线
- 移动业务营业赤字：2020至2023年累计超4000亿日元，2025年Q4单季转正
- 乐天会员数：全球乐天会员约1.4亿，日本国内积分会员超1.1亿
- 集团营收：2024财年合并营收约2.2兆日元
- 员工规模：全球员工约3万人
竞争对手 / 同行
乐天在日本国内的最大对手是亚马逊日本与雅虎购物（LINE Yahoo），两者在电商配送速度和低价心智上优势明显；金融侧与乐天证券正面竞争的是SBI证券，SBI同样以生态整合见长；移动通信领域则与NTT Docomo、KDDI、软银三大运营商贴身肉搏。与亚马逊的全品类自营物流打法不同，乐天坚持平台+积分+生态闭环，以商户弹性和会员福利差异化竞争。2026年AI转型后，乐天还面临谷歌与OpenAI在AI助手入口上的间接竞争，如何将AI能力嵌入自有生态而非沦为通用工具，是其护城河防守的关键。
来源
- https://zh.wikipedia.org/zh-cn/%E6%A8%82%E5%A4%A9_(Rakuten)
- https://modernknot.jp/how-rakuten-built-a-tech-empire-by-breaking-the-rules-1/
- https://the-shashi.com/tse/4755/decisions/founding-1997/
- https://netkeizai.com/articles/detail/17312
- https://145magazine.jp/retail/2026/08/rakuten-ai-living-ecosystem/
- https://aiqingbao.net/post/%E6%97%A5%E6%9C%AC%E4%B9%90%E5%A4%A9%E8%BF%BD%E6%B1%82%E7%9A%84%E4%BA%BA%E6%80%A7%E5%8C%96ai%E7%90%86%E5%BF%B5%E4%B8%89%E6%9C%A8%E8%B0%B7%E6%B5%A9%E5%8F%B2%E5%9C%A8rakuten-ai-optimism%E5%A4%A7%E4%BC%9A%E4%B8%8A%E7%9A%84%E4%B8%BB%E6%97%A8%E6%BC%94%E8%AE%B2
- https://note.com/sproutlab_akira/n/nc2c472bd3f24
- https://www.gvm.com.tw/article/128239
- https://hojokin-hub.ai/columns/founder-passion-mikitani-rakuten